Zawód: burmistrz. Czy wcześniejsza profesja wpływa na sposób rządzenia miastem?
Miasto nie jest tylko budżetem, urzędem, uchwałą i przetargiem. Miasto jest także odbiciem człowieka, który nim zarządza.
Nie w sensie prywatnym. Nie chodzi o charakterologiczne ocenianie kogokolwiek przy kawie. Chodzi o coś poważniejszego: o zawodowy nawyk myślenia.
Bo nikt nie zostaje burmistrzem jako czysta karta. Każdy wnosi do urzędu własną historię: zawód, wykształcenie, środowisko, język, sposób reagowania na krytykę, rozumienie autorytetu, podejście do procedur i własny odruch decyzyjny.
Nauczyciel inaczej słyszy pytanie mieszkańca niż prawnik.
Prawnik inaczej patrzy na przetarg niż marketingowiec.
Marketingowiec inaczej rozumie komunikację miasta niż społecznik.
Społecznik inaczej reaguje na lokalny konflikt niż menedżer.
I właśnie dlatego warto zadać pytanie: czy zawód burmistrza wpływa na sposób zarządzania miastem?
Nie jako wyrok. Jako narzędzie analizy.
Zawód, habitus i władza lokalna
W socjologii istnieje pojęcie, które dobrze opisuje ten mechanizm: habitus. Pierre Bourdieu używał go do opisania trwałych wzorców myślenia, zachowania i oceniania, które człowiek nabywa w określonym środowisku społecznym. Nie chodzi o determinizm. Chodzi o „naturalny odruch”, który człowiek wynosi z wcześniejszych ról społecznych i zawodowych. Źródła omawiające Bourdieu wskazują, że habitus obejmuje trwałe wzorce myślenia, praktyki i gustu, które łączą pozycję społeczną z działaniem.
Z kolei Max Weber, analizując władzę, pokazywał, że autorytet może opierać się m.in. na tradycji, charyzmie albo legalno-racjonalnym porządku. W samorządzie te porządki często się mieszają: formalny urząd łączy się z osobistym autorytetem, doświadczeniem, rozpoznawalnością i stylem komunikacji.
Dlatego poniższe modele nie są etykietami personalnymi. To typy idealne, czyli uproszczone narzędzia opisu rzeczywistości. Pomagają zobaczyć, jaki styl zarządzania może wyrastać z wcześniejszej ścieżki zawodowej włodarza.
Na przykładzie Czeladzi, Wojkowic, Będzina i Mysłowic widać cztery różne logiki rządzenia.
Czeladź: nauczyciel, dyrektor, senator, samorządowiec
W przypadku Czeladzi mamy profil nauczycielsko-instytucjonalny.
Zbigniew Szaleniec jest opisywany w BIP Czeladzi jako działacz samorządowy, były zastępca prezydenta Sosnowca odpowiedzialny za pomoc społeczną i ochronę zdrowia, senator VI i VII kadencji, były zastępca burmistrza Czeladzi, radny Rady Miejskiej, członek rady nadzorczej Czeladzkiej Spółdzielni Mieszkaniowej, były nauczyciel liceum i dyrektor zespołu szkół. Senat wskazuje także jego wykształcenie na AWF w Katowicach oraz studia podyplomowe z administracji i zarządzania na Uniwersytecie Śląskim.
To nie jest przypadkowy zestaw doświadczeń. To biografia człowieka instytucji.
Szkoła, dyrekcja, samorząd, Senat, administracja, spółdzielnia, urząd. Przez lata funkcjonowanie w strukturach, w których liczy się hierarchia, odpowiedzialność, organizacja, rola lidera i autorytet funkcji.
Taki profil może dawać miastu stabilność. Może dawać ciągłość, odporność na presję, znajomość mechanizmów urzędowych i zdolność prowadzenia dużych projektów przez wiele lat.
Ale ten sam profil ma też ryzyko. Zawód nauczyciela i dyrektora uczy tłumaczenia, prowadzenia, oceniania i korygowania. W polityce lokalnej ten odruch może łatwo przejść w ton dydaktyczny: „ja wyjaśniam, mieszkańcy powinni zrozumieć”.
Wtedy pytanie mieszkańca nie zawsze jest traktowane jako pełnoprawny element kontroli obywatelskiej. Czasem zaczyna brzmieć jak zakłócenie lekcji.
To właśnie można nazwać modelem autorytetu instytucjonalnego. Silny lider, długie doświadczenie, urząd jako centrum decyzyjne, wiara w stabilność i w mandat wynikający z wieloletniego zaufania.
Pytanie brzmi: kiedy doświadczenie staje się atutem, a kiedy zaczyna zamieniać się w przyzwyczajenie do własnej racji?
Wojkowice: prawnik, adwokat, człowiek procedury
Wojkowice pokazują zupełnie inny typ.
Tomasz Szczerba jest prawnikiem. Uniwersytet Śląski opisuje go jako absolwenta prawa, osobę po studiach podyplomowych z prawa zamówień publicznych, po egzaminie adwokackim, byłego radnego, przewodniczącego Komisji Budżetu oraz byłego nauczyciela akademickiego z zakresu prawa.
To tworzy profil prawniczo-proceduralny.
Prawnik w samorządzie myśli innymi kategoriami. Pyta: jaka jest podstawa prawna? Czy procedura się obroni? Czy dokumentacja jest kompletna? Czy przetarg został dobrze opisany? Jakie jest ryzyko kontroli? Co będzie, jeśli decyzję ktoś zaskarży?
Dla mieszkańca taki styl może być mniej efektowny. Nie zawsze daje widowiskową narrację. Nie zawsze buduje emocjonalną opowieść o mieście. Ale w praktyce samorządowej może być bardzo ważny.
Miasto to nie tylko wizja. Miasto to także zamówienia publiczne, umowy, decyzje, planowanie, budżet, odpowiedzialność i kontrola. Jeden źle opisany przetarg, jedna niekorzystna umowa albo jedna nieprzemyślana decyzja mogą kosztować mieszkańców przez lata.
Model prawniczy daje więc bezpieczeństwo. Ale ma też swoje ograniczenie. Może przejść w technokratyzm. Wtedy mieszkaniec słyszy, że „wszystko odbyło się zgodnie z procedurą”, ale nadal nie rozumie, dlaczego płaci więcej, dlaczego sprawa trwa długo albo dlaczego wybrano takie, a nie inne rozwiązanie.
To model porządku proceduralnego. Silny w dokumentach. Silny w ryzyku. Silny w formalnej odpowiedzialności.
Pytanie brzmi: czy sama poprawność procedury wystarczy, żeby mieszkaniec miał poczucie realnego wpływu?
Będzin: marketing, zarządzanie, projekty i wizerunek
Będzin to trzeci przypadek.
Łukasz Komoniewski jest opisywany przez MamPrawoWiedziec jako prezydent Będzina, absolwent marketingu i samorządowiec. Źródła branżowe wskazują, że ukończył Wydział Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, ze specjalizacjami obejmującymi marketing na rynkach krajowych i zagranicznych, zarządzanie projektami europejskimi, informatykę w zarządzaniu i marketingu oraz studia Executive MBA. Oficjalna strona Będzina podaje, że został zaprzysiężony na urząd prezydenta miasta 8 grudnia 2010 r.
To profil menedżersko-wizerunkowy.
Tutaj miasto jest nie tylko administracją. Jest marką. Projektem. Komunikatem. Obietnicą. Przestrzenią, którą trzeba pokazać, nazwać, wypromować i sprzedać mieszkańcom, inwestorom, mediom oraz otoczeniu zewnętrznemu.
Ten model dobrze wpisuje się w nurt New Public Management, czyli nowego zarządzania publicznego. Christopher Hood opisywał NPM jako zespół idei, które wprowadzały do administracji publicznej język efektywności, zarządzania przez cele, mierników, wyników i menedżerskiego podejścia do usług publicznych.
W samorządzie taki profil może być bardzo skuteczny. Bo współczesne miasto musi komunikować. Musi walczyć o uwagę. Musi umieć opowiedzieć o inwestycjach, pozyskać środki, zbudować rozpoznawalność i pokazać kierunek.
Ale tu pojawia się ryzyko najprostsze i najpoważniejsze: PR może zacząć przykrywać rzeczywistość.
Wizerunek jest potrzebny, ale nie może zastąpić odpowiedzi na pytania o koszty, jakość usług, przetargi, wodę, śmieci, transport, mieszkania i codzienne problemy mieszkańców.
To model zarządzania obrazem. Dynamiczny, nowoczesny, sprawny komunikacyjnie.
Pytanie brzmi: kiedy promocja miasta pomaga mieszkańcom rozumieć rzeczywistość, a kiedy zaczyna ją zasłaniać?
Mysłowice: pedagogika specjalna, samorząd, sport i bliskość spraw lokalnych
Czwarty przykład to Mysłowice. Nie jest to „czysty” model społecznika, bo biografia Dariusza Wójtowicza zawiera także elementy menedżerskie i proceduralne. Właśnie dlatego jest ciekawa.
Oficjalna strona Mysłowic podaje, że Dariusz Wójtowicz jest absolwentem pedagogiki specjalnej, ma wykształcenie podyplomowe z zakresu Executive MBA oraz prawa zamówień publicznych, a doświadczenie zawodowe zdobywał m.in. w Zakładzie Oczyszczania Miasta i Śląskim Zarządzie Melioracji i Urządzeń Wodnych. Gov.pl wskazuje dodatkowo, że od 1998 r. zasiadał w Radzie Miasta Mysłowice, a od 2018 r. pełni funkcję prezydenta miasta.
To profil społecznikowsko-samorządowy, uzupełniony o doświadczenie menedżerskie i techniczne.
Taki model wyrasta nie tylko z gabinetu i dokumentów, ale także z terenu: z kontaktu z mieszkańcami, miejskimi problemami, sportem, lokalnymi instytucjami, codziennym funkcjonowaniem miasta.
W literaturze najbliżej mu do podejścia governance i collaborative governance, czyli zarządzania opartego na współpracy, dialogu i włączaniu interesariuszy. Ansell i Gash opisują collaborative governance jako formę zarządzania, w której podmioty publiczne i prywatne spotykają się we wspólnych forach, aby podejmować decyzje w sposób nastawiony na konsensus.
Ten model ma dużą zaletę: skraca dystans między władzą a mieszkańcem. Daje większą wrażliwość na lokalne napięcia, codzienne problemy, emocje społeczne i sprawy, które z perspektywy urzędu wyglądają na drobne, ale dla mieszkańca są realnym ciężarem.
Ale ma też ryzyko. Społecznikowski styl może przejść w zarządzanie interwencyjne: od sprawy do sprawy, od konfliktu do konfliktu, od emocji do emocji. Miasto może wtedy reagować szybko, ale nie zawsze systemowo.
To model bliskości i reakcji.
Pytanie brzmi: czy można być blisko ludzi, nie tracąc chłodnej strategii zarządzania całym miastem?
Cztery biografie, cztery odruchy rządzenia
Na tych przykładach widać nie tyle cztery miasta, ile cztery zawodowe logiki władzy.
Czeladź pokazuje model autorytetu instytucjonalnego: nauczyciel, dyrektor, senator, wieloletni samorządowiec.
Wojkowice pokazują model porządku proceduralnego: prawnik, adwokat, człowiek budżetu, zamówień publicznych i formalnej odpowiedzialności.
Będzin pokazuje model menedżersko-wizerunkowy: marketing, zarządzanie, projekty, MBA, komunikacja i marka miasta.
Mysłowice pokazują model społecznikowsko-samorządowy: pedagogika, samorząd od wielu lat, doświadczenie w miejskich strukturach, sport, lokalność i element zarządzania blisko ludzi.
Żaden z tych modeli nie jest sam w sobie dobry albo zły. Każdy może być siłą. Każdy może też stać się słabością.
Autorytet instytucjonalny daje stabilność, ale może przejść w paternalizm.
Porządek proceduralny daje bezpieczeństwo, ale może przejść w chłodny technokratyzm.
Model menedżersko-wizerunkowy daje dynamikę, ale może przejść w PR.
Model społecznikowski daje bliskość ludzi, ale może przejść w zarządzanie emocjami i interwencjami.
Dlatego dobre miasto nie powinno być zarządzane jednym zawodowym odruchem.
Miasto nie jest szkołą, w której mieszkańców trzeba pouczać.
Miasto nie jest kancelarią, w której wszystko sprowadza się do procedury.
Miasto nie jest agencją reklamową, w której najważniejszy jest przekaz.
Miasto nie jest też dyżurem interwencyjnym, gdzie każdą decyzję podejmuje się pod wpływem bieżącego napięcia.
Miasto jest wspólnotą. Ale wspólnotą, która potrzebuje prawa, pieniędzy, danych, procedur, wyobraźni, rozmowy, empatii i kontroli obywatelskiej.
Najważniejsze pytanie dla Czeladzi
Nie chodzi więc tylko o to, kto jest burmistrzem.
Chodzi o to, jaki model zarządzania dominuje w mieście.
Czy mieszkańcy są traktowani jak partnerzy, czy jak uczniowie przy tablicy?
Czy urząd wyjaśnia, czy tylko komunikuje?
Czy krytyka jest rozumiana jako udział obywateli w życiu miasta, czy jako przeszkadzanie w rządzeniu?
Czy dane są pokazywane z wyprzedzeniem, czy dopiero wtedy, gdy ktoś zaczyna pytać?
Czy komunikacja publiczna służy rozmowie, czy budowaniu obrazu władzy?
Najlepszy włodarz to nie ten, który ma jeden mocny zawodowy odruch.
Najlepszy włodarz to ten, który zna własne ograniczenia i potrafi zbudować zespół uzupełniający jego słabsze strony.
Bo zarządzanie miastem nie polega na tym, żeby zawsze mieć rację.
Polega na tym, żeby słuchać, sprawdzać, wyjaśniać, korygować błędy i pamiętać, że mieszkaniec nie jest dodatkiem do miasta.
Mieszkaniec jest jego sensem.
I dlatego pytanie zostaje otwarte:
który model zarządzania sprawdza się w praktyce najlepiej?
Model autorytetu instytucjonalnego?
Model porządku proceduralnego?
Model menedżersko-wizerunkowy?
A może model społecznikowsko-samorządowy?
I najważniejsze:
jakiego modelu zarządzania potrzebuje dziś Czeladź?
Nota metodologiczna
Przedstawione modele mają charakter publicystyczno-analityczny. Nie są diagnozą osobowości ani oceną prywatnych cech poszczególnych włodarzy. Są typami idealnymi, zbudowanymi na podstawie literatury z zakresu socjologii władzy, habitusu, zarządzania publicznego, New Public Management oraz governance. Służą opisowi możliwych stylów zarządzania wynikających z wcześniejszych zawodów, wykształcenia i doświadczeń publicznych.
Bibliografia
Weber M., Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, Warszawa: PWN.
Bourdieu P., Outline of a Theory of Practice, Cambridge: Cambridge University Press, 1977.
Bourdieu P., The Logic of Practice, Stanford: Stanford University Press, 1990.
Hood C., A Public Management for All Seasons?, „Public Administration”, 1991, vol. 69, nr 1, s. 3-19.
Osborne S.P., The New Public Governance?, „Public Management Review”, 2006, vol. 8, nr 3, s. 377-387.
Ansell C., Gash A., Collaborative Governance in Theory and Practice, „Journal of Public Administration Research and Theory”, 2008, vol. 18, nr 4, s. 543-571.
Arnstein S.R., A Ladder of Citizen Participation, „Journal of the American Institute of Planners”, 1969, vol. 35, nr 4, s. 216-224.
Putnam R.D., Leonardi R., Nanetti R.Y., Making Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy, Princeton: Princeton University Press, 1993.
Denhardt R.B., Denhardt J.V., The New Public Service: Serving Rather than Steering, „Public Administration Review”, 2000, vol. 60, nr 6, s. 549-559.
Źródła biograficzne
BIP Czeladź – biogram Burmistrza Miasta Czeladź Zbigniewa Szaleńca.
Senat RP – biogram Zbigniewa Szaleńca.
Uniwersytet Śląski – profil Tomasza Szczerby.
MamPrawoWiedziec.pl – profil Łukasza Komoniewskiego.
Europejski Kongres Gospodarczy – profil Łukasza Komoniewskiego.
Oficjalna strona Miasta Będzina – profil Prezydenta Miasta Będzina.
Oficjalna strona Miasta Mysłowice – profil Prezydenta Miasta Mysłowice.
Gov.pl – profil Dariusza Wójtowicza.
Leave a Reply